銀聯(lián)寶電子攜手開關(guān)電源芯片祝福大家每天都有一個(gè)好心情
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說(shuō)到人（Man），幾乎大家都認(rèn)為是設(shè)計(jì)人員，其實(shí)公司不是研究所，能盡快提高和保持高的成品率，處理好庫(kù)存與銷售額的辯證關(guān)系，保證財(cái)務(wù)健康的人才同樣重要。這方面我十分感激我的合伙人張征，是他的勤奮支撐著公司日常的沉重負(fù)擔(dān)，讓其他人能專心于自己擅長(zhǎng)的環(huán)節(jié)的。國(guó)內(nèi)上億元的PIC公司不多，面臨“因做大而做死”威脅的并不多。嶺芯在目前產(chǎn)值還很小的情況下就已上了ERP系統(tǒng)，目的就是為了嚴(yán)格控制放賬，對(duì)庫(kù)存實(shí)現(xiàn)通行的ABC管理法，這在大陸現(xiàn)有的眾所周知的商業(yè)環(huán)境中尤為重要。
當(dāng)然，設(shè)計(jì)公司的靈魂還是設(shè)計(jì)人員，好的設(shè)計(jì)人員即使在硅谷也是太少。要保證好的設(shè)計(jì)人員源源不斷地得到補(bǔ)充，首先要有一個(gè)好的帶頭人。在國(guó)內(nèi)這樣人人想做老板的環(huán)境下，尤其對(duì)設(shè)計(jì)人員，希望的設(shè)計(jì)匯報(bào)給二流設(shè)計(jì)人員幾乎是不可能長(zhǎng)期平衡的。因此，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的設(shè)計(jì)主管一定要盡量?？上艽箨懜母镩_放的年限限制，在美國(guó)流的設(shè)計(jì)人員中幾乎沒(méi)有大陸出去的。嶺芯的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)由Dan Agiman帶領(lǐng)。Dan不僅 從1981年TI公司開始就一直在做PIC設(shè)計(jì)，而且他在系統(tǒng)上個(gè)人獨(dú)立擁有的專利就有15項(xiàng)，這即使在美國(guó)也是屬于的幾個(gè)設(shè)計(jì)大師之一。這就保證了公司不會(huì)由于個(gè)人能力限制的人才的加入。
要有實(shí)用的錄用和人才培養(yǎng)體制。毋庸置疑，這是一個(gè)人人希望暴富的浮躁的年代，事實(shí)也的確是盜竊版圖直接銷售的公司往往好于注重研發(fā)的公司。但要能長(zhǎng)期立于江湖而且有所發(fā)展，就要潛心解決技術(shù)問(wèn)題?，F(xiàn)在有一種不好的現(xiàn)象，設(shè)計(jì)者為了便于跳槽，學(xué)了很多膚淺的東西，往往表面上什么都知道，而一旦追根究底，連自己做的課題都講不明白。嶺芯注重的是檢測(cè)和培養(yǎng)工程人員的正確的思考習(xí)慣，只有通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃伎疾拍馨l(fā)現(xiàn)謬誤的真正根源。通過(guò)和大師級(jí)的工程技術(shù)人員一起工作，所學(xué)的知識(shí)肯定是有限的，但能逐漸掌握發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的基本方法將終生受益。
第三要有合適的激勵(lì)制度。在美國(guó)，要成立一家新的IC設(shè)計(jì)公司多半需要百萬(wàn)美元等級(jí)的初期投入（軟件、基本設(shè)備、租金等等）。在“開張”的成本很低。讓我意外的是低門檻的直接結(jié)果仿佛是在阻止巨型的公司的出現(xiàn)。我看到不少并不大的公司，幾個(gè)月后就分成了幾攤，因?yàn)樵O(shè)計(jì)總監(jiān)認(rèn)為東西都是他做的，銷售總監(jiān)認(rèn)為東西都是他賣的。于是我們看到生死年公司的數(shù)目反而多了。過(guò)去的伙伴成了水火不能相容的死掐對(duì)象，多出來(lái)的幾個(gè)老總雖然都過(guò)的極苦，但多少有了些許精神上的慰藉。嶺芯雖由于和生產(chǎn)線的特殊關(guān)系從根本上遏制了分化的可能性，但這不具備普遍性?？偟膩?lái)講還是利益分配上的問(wèn)題。史玉柱曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，給員工好的待遇是企業(yè)節(jié)省成本的方式。對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)，無(wú)非是公司股權(quán)和日常收入。很多海歸都覺(jué)得本土員工并不需要股權(quán)激勵(lì)。有個(gè)的海歸公司，公司的創(chuàng)始人和創(chuàng)始人之間的股權(quán)差異已接近十倍，更不要說(shuō)其他員工了。這一觀點(diǎn)的出發(fā)點(diǎn)是只有少數(shù)幾個(gè)海歸是公司不可或缺的，其他人都是可以隨時(shí)替換的。個(gè)人非常不贊同此理論。嶺芯的高層與普通員工的股權(quán)比例之所以定得很低，就是希望告訴每一個(gè)員工大家要一起成長(zhǎng)。關(guān)于日常獎(jiǎng)勵(lì)，美國(guó)有很成熟的方法，比如設(shè)計(jì)師的獎(jiǎng)勵(lì)與其設(shè)計(jì)產(chǎn)品的毛利掛鉤，只有盡快將產(chǎn)品做成熟，才能獲取更高的回報(bào)。FAE的收入和他們贏得項(xiàng)目的產(chǎn)值掛鉤等等。作為管理者，主要的是掌握獎(jiǎng)勵(lì)的分寸。獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)多，可能不利于互相幫助的團(tuán)隊(duì)精神，過(guò)少則起不到獎(jiǎng)勵(lì)的效果。
后請(qǐng)大家不要忽視公司文化對(duì)團(tuán)隊(duì)的凝聚作用。美國(guó)以前有兩種風(fēng)格迥異的公司文化：IBM和INTEL。也許由于人數(shù)千年的官文化，越來(lái)越多的公司開始似乎在采用IBM的模式：等級(jí)分明，什么級(jí)別的人坐什么辦公室，甚每個(gè)中層都有秘書。的確，在秘書可以很便宜。但對(duì)于一個(gè)外部環(huán)境快速變化的IT行業(yè)，大家?guī)缀豕J(rèn)等級(jí)文化會(huì)阻礙信息的傳遞。公司的情況往往可能是底層的銷售員心理清楚，而他的一個(gè)及時(shí)的反饋可能避免公司的重大損失。個(gè)人是INTEL文化的忠實(shí)信徒。在嶺芯，大家都以“某哥”相稱，大家一般叫我“大翌哥”，因?yàn)?ldquo;小義哥”比我早來(lái)，名額已被占了。我們甚希望在新的辦公室能像INTEL一樣，包括CEO都坐Cubic。只有那些給公司帶來(lái)一億以上銷售額的設(shè)計(jì)和銷售人員可以坐進(jìn)辦公室。這實(shí)際是在鼓勵(lì)一種奉獻(xiàn)的文化，而非人人都想往上爬的官僚文化。
還有一個(gè)M是錢。人人都知流動(dòng)資金是企業(yè)的血液，卻很少有公司能控制住要做一個(gè)“大公司”的渴望。沒(méi)有人否認(rèn)公司的大小客觀的因素是產(chǎn)值和利潤(rùn)，大多數(shù)人也都認(rèn)可微軟的“永遠(yuǎn)比需求少一人”的理念，但幾乎所有的人都用公司的人數(shù)判斷公司的大小。幾年前這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是常被當(dāng)作笑話在硅谷流傳的。
在這個(gè)行當(dāng)，說(shuō)到錢大家就想到融資。首先，幾家去了納斯達(dá)克的公司已經(jīng)證明：華爾街并不適合于以Me-too為基調(diào)的本土IC公司，他們的計(jì)算方式一般如此：比如歐美這個(gè)行業(yè)的本益比是30，對(duì)應(yīng)于50%毛利（較接近實(shí)際的數(shù)字），那么30%毛利的公司將只有類似于18的本益比。這與大陸設(shè)計(jì)公司前期40-50，甚上百的本益比不可同日而語(yǔ)。個(gè)人認(rèn)為大陸的IC 板塊會(huì)繼承臺(tái)灣的模式：臺(tái)灣開始的股是華碩（制造業(yè)），隨后是MTK（IC設(shè)計(jì)），現(xiàn)在是多普達(dá)（品牌）。事實(shí)證明IC設(shè)計(jì)必然跟隨他所需要服務(wù)的制造業(yè)。的制造業(yè)已如日中天，地緣優(yōu)勢(shì)必將創(chuàng)造IC設(shè)計(jì)業(yè)的高漲。要在上市，就好不要保留外資結(jié)構(gòu)并保持三年以上（合資企業(yè)還幾乎沒(méi)有批準(zhǔn)的先例）。也就是說(shuō)企業(yè)必需盡早決定去哪里上市，一旦做成外資結(jié)構(gòu)，就只能去海外上市，但股值將很難炒高。而做內(nèi)資結(jié)構(gòu)，融資又極其困難。幾乎沒(méi)有人不認(rèn)為現(xiàn)在IC設(shè)計(jì)企業(yè)的融資極其困難。一般有三類風(fēng)險(xiǎn)基金：
1) 歐美基金：大多看到過(guò)IC設(shè)計(jì)企業(yè)的輝煌，他們也愿意給予團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)的地位。不利之處是他們多半會(huì)逼你去他們熟悉的納斯達(dá)克。即使同意做合資企業(yè)，也并不容易在國(guó)內(nèi)上市。
2) 臺(tái)灣或亞洲基金：臺(tái)灣直接投大陸的設(shè)計(jì)公司仍然是禁止的，所以只能作海外結(jié)構(gòu)，這樣又面臨本益比遠(yuǎn)低于大陸的問(wèn)題。再說(shuō)亞洲投資者很難給予團(tuán)隊(duì)30%以上的股份。
3) 大陸本土基金：倒是合適在本土上市。問(wèn)題是幾乎沒(méi)有公司懂這個(gè)行業(yè)，也幾乎沒(méi)有公司有過(guò)成功經(jīng)驗(yàn)。如前所述，少數(shù)幾個(gè)投過(guò)都“犧牲”過(guò)一輪了。
為了維持企業(yè)的生存，或是很多海歸可能已經(jīng)忘記了上市基本的功用是融資，而只求將來(lái)有個(gè)好的名聲，大多設(shè)計(jì)公司都獲取了境外資金。這樣只能希望政府以后能放寬外資上市的限制了。
說(shuō)過(guò)了我們自己可以努力的方向，還想談?wù)務(wù)淖饔?。其?shí)政府應(yīng)該做的是減輕壓在IC設(shè)計(jì)企業(yè)身上的三座大山：增值稅、所得稅、個(gè)人所得稅（由于這是一個(gè)高收入的行業(yè)）?，F(xiàn)在的政策無(wú)疑是逼迫的企業(yè)將銷售和營(yíng)收都建在海外，國(guó)家其實(shí)未必收得到稅，卻大大增加了本土企業(yè)的負(fù)擔(dān)。另外要想讓自己的創(chuàng)業(yè)板象納斯達(dá)克一樣吸引真正的創(chuàng)新企業(yè)，必需放開期權(quán)、全員持股等方面的限制。柳傳志對(duì)執(zhí)行力是這樣描述的，“所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?rdquo;。的企業(yè)首先要有的激勵(lì)架構(gòu)和企業(yè)氛圍。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作就應(yīng)當(dāng)是不斷地發(fā)現(xiàn)在某方面超越自己的人才，將自己的這部分責(zé)任交付給他，并努力幫助其趨于。創(chuàng)業(yè)板的新規(guī)則應(yīng)當(dāng)保障高科技企業(yè)吸引人才的需求。
其次，人所眾知如今“分散發(fā)錢”方式的弊端。真正做企業(yè)的人哪有時(shí)間一個(gè)口一個(gè)口地去跑關(guān)系？反之，那些有時(shí)間跑的多半看不到他們?cè)谑袌?chǎng)上的貢獻(xiàn)。人們常說(shuō)要經(jīng)歷“自造”、“制造”、“智造”三個(gè)階段。許多國(guó)外的VC前幾年追捧的IC設(shè)計(jì)業(yè)也是看中了每年創(chuàng)造的大學(xué)生的人數(shù)。殊不知“智造”更多的是需要把握市場(chǎng)的脈絡(luò)、和OEM長(zhǎng)久的合作關(guān)系、品牌的建立和鋪墊等等。這些VC以硅谷的經(jīng)驗(yàn)，投資了大量所謂“”的項(xiàng)目，不幸大都“了墳?zāi)?rdquo;。其實(shí)的東西瓶頸是的人，正是缺的，干嘛不在硅谷做哪？的強(qiáng)項(xiàng)是制造。作為國(guó)家政策的制定者，個(gè)人以為應(yīng)當(dāng)放棄那些好高騖遠(yuǎn)的計(jì)劃，減少對(duì)那些沒(méi)法量產(chǎn)的、只能產(chǎn)生幾篇有利升遷的文章的資助。應(yīng)當(dāng)資助的是讓每一個(gè)學(xué)生都有機(jī)會(huì)參與一個(gè)真實(shí)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)甚推廣過(guò)程。讓他們成為企業(yè)源源不斷的智力資源。當(dāng)有了世界級(jí)的設(shè)計(jì)企業(yè)，這些公司自然會(huì)去探索有用的、新的高度。這比國(guó)家去扶持要好得多。國(guó)家如能集中財(cái)力扶持一些有潛力的企業(yè)，也將大大整個(gè)行業(yè)的融資狀況。當(dāng)然，這并不排斥企業(yè)與學(xué)校共同開發(fā)一些有用的項(xiàng)目，但評(píng)審環(huán)節(jié)好有企業(yè)和市場(chǎng)的人士參加，也應(yīng)盡量引用真正的“”，所謂，就是只知道那點(diǎn)東西的人。一味追求名氣，其實(shí)會(huì)讓那些并不專精此道的大學(xué)問(wèn)家們疲于奔命而又十分為難。
綜上所述，個(gè)人覺(jué)得少對(duì)于電源管理IC，本土企業(yè)的前景無(wú)疑是光明的。我們要做的，只是一些理性的改變和堅(jiān)持。和大多數(shù)人的想法不同，個(gè)人認(rèn)為制造業(yè)的冬天反而可能是本土IC企業(yè)的機(jī)會(huì)，因?yàn)橹圃鞓I(yè)主們更用不起外國(guó)芯片了。所需要注意的只是控制放賬的風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理和監(jiān)督。對(duì)于我們和非本土公司的戰(zhàn)爭(zhēng)，沒(méi)有戰(zhàn)略防御和相持階段，我們一直在發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，只是進(jìn)攻速度的問(wèn)題。
張為佐傾盡了一生的精力推動(dòng)電力電子事業(yè)的建立和發(fā)展。50年前他開始的事業(yè)，而今我也做到了第20個(gè)年頭。就象那個(gè)打贏了決賽還在問(wèn)下一場(chǎng)的巴西球員加查林一樣，電源管理已深入我的骨髓。
是的 本文說(shuō)的感嘆的都符合一切 我們要以創(chuàng)新 敢于創(chuàng)新才能走出這困境 ，就猶如銀聯(lián)寶電子一樣20年來(lái)兢兢業(yè)業(yè)的為這電源管理IC獻(xiàn)上一點(diǎn)微薄之力，雖然不多但會(huì)日積月累，我相信我們銀聯(lián)寶精神一定會(huì)發(fā)揚(yáng)光大的！
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